Strateška transformacija – zajednički imenitelj uspešnih kompanija

Da bismo napravili uvod u najznačajnije lekcije sa #CIC2020, ni ovaj pregled neće preskočiti pominjanje tri ključne karakteristike 2020. godine, koje su bile evidentne kada govorimo o poslovanju kompanija. Bez obzira na to da li je po sredi startap, malo i srednje preduzeće ili velika korporacija, prethodni meseci su bili ispunjeni kako velikim problemima i izazovima, tako i još većim prilikama da se iz inspirativne priče o inovacijama kao neophodnom motoru rasta, zaista pređe na inoviranje u praksi.

 

Prvog dana konferencije (30.septembar), fokus svih izlaganja je bio na strateškom pristupu poslovanju, liderima čije rukovođenje zaista može napraviti razliku i osnažiti organizacionu strukturu i načinima na koje menadžment kompanije može da utiče na njeno inovativno delovanje. Odlične savete na ove teme smo čuli od stručnjaka kao što su Rita McGrath, Johan Persson, Christian Rangen, Sonja Kresojević, Vladimir Vulić, Ksenija Karić, Predrag Mihajlović i Dejan Turk.

NAUČENE LEKCIJE

1. Agilnost u poslovanju je jedan od preduslova napretka

Koja god kompanija da pristupa strateškom planiranju, mora se u tom procesu usmeriti na nekoliko važnih elemenata: prvi je agilnost, jer promena je očekivana, čak i poželjna i treba da bude konstantno prisutna. Drugi je kako se razmišlja o raskidu sa starim praksama i načinima rada koji su prevaziđeni. Isto tako, kada je određena konkurentska prednost iscrpljena, mora se naučiti da se to prihvata kao činjenica i da se gleda napred; i dok je u većini kompanija to vrlo bolna tačka, procesi inoviranja i ostavljanja starog, u stremljenju ka novom, zapravo idu ruku pod ruku. Treći element je sposobnost sagledavanja celokupnog portfolija proizvoda i usluga i pravovremena alokacija resursa u pravcu najboljih prilika koje se kompaniji nude. Dalje, četvrti je kako da sposobnost inoviranja postane jedna od veština koju poseduje većina zaposlenih i kako da inovacija bude deo svakodnevice jedne kompanije. Peti element, na koji posebno treba da obrate pažnju lideri u kompaniji, vezan je za promenu dosadašnjeg načina razmišljanja i potrebu da budu otvoreni za razgovore sa zaposlenima i obrate pažnju na njihove predloge. Poslednji element je razvoj karijere, odnosno pitanje toga kako trenutni model zapošljavanja funkcioniše u nekoj kompaniji, s obzirom da zaposleni samo jedno izvesno vreme provode uvek iznova radeći iste poslove, a zatim traže i nove šanse, na šta posebno moraju da obrate pažnju svi oni koji se bave upravljanjem ljudskim resursima.

2. Digitalizacija, razumevanje potreba zaposlenih i korisnika su u posebnom fokusu energetskog, bankarskog i sektora telekomunikacija tokom krize

Digitalizacija u energetskom sektoru je neophodna. Zapravo, neophodna je u svakom sektoru privrede i ona mora biti imperativ, a ne trend. Otuda, lideri treba da razmišljaju brzo i planiraju nekoliko godina unapred, jer jedino na taj način mogu doprineti stvaranju prednosti u odnosu na postojeću konkurenciju. U bankarskom sektoru kao najvažnije se izdvaja razumevanje potreba zaposlenih, jer se njihovo zadovoljstvo reflektuje na odnos sa klijentima, čijim potrebama je potrebno odgovoriti.  U sektoru telekomunikacije bitno je pronaći način na koji se može biti brži od virusa, dok se u isto vreme brine i o zaposlenima i korisnicima, imajući u vidu da posle ove krize više ništa neće biti kao pre. Sektor u okviru kompanija koji će se najviše unapređivati biće onlajn podrška jer se time korisnici stavljaju u fokus i naglašava se do koje mere briga o njima ima primat u planiranju poslovnih poteza.

3. Kreiranje inovacionih scenarija pomaže da se analitički razmišlja o budućnosti

Planiranje onoga što bi mogle biti potencijalne situacije koje mogu zadesiti kompaniju nije puko predviđanje, već priprema i analitičko razmišljanje o budućnosti. Baš tada, upotreba pristupa u prikupljanju relevantnih podataka, kao što su PESTLED analiza i proces planiranja pod nazivom ”7 pitanja”, može pomoći da se razvije više potencijalnih scenarija u kojima inovacioni napori treba da se kreću. Iako se ovi alati u kompanijama sada češće upotrebljavaju kao komunikacioni, mora se raditi na tome da se taj pristup promeni, jer upravo scenariji nastali iz ovih procesa postaju deo inovacione strategije i moćan strateški alat.

4. Usmerenost ka strateškoj transformaciji je ključ uspeha u poslovanju

Da li ste ikada razmišljali koliko sličnosti postoji između načina na koji kompanije posluju i društvenih igara, poput Monopola? Verovali ili ne, do važnih lekcija o transformaciji kompanije, timovi u kompaniji mogu doći i kroz timske aktivnosti koje u mnogome podsećaju na popularnu igru, jer mogu dobiti mogućnost da ulažu novac u jačanje osnovne delatnosti kompanije, promišljaju o potencijalnim zonama rasta i bave se istraživanjem tržišta. Dok timovi na ovaj način, kroz vid edukativne igre, uče važne lekcije, zadatak za lidere bi bio da pored priče o inovacijama, razgovor usmere i na poslovnu transformaciju. U takvom okruženju, organizacija i njeni menadžeri će biti fokusirani na to kako mogu izgledati najvažniji potezi koje treba povući i tako stvarati prostor za napredak.

5. Pojedine organizacione strukture kreiramo, a neke već živimo

Ukoliko bi se uporedila struktura jedne kompanije koja stremi inovativnom delovanju sa košnicom, otkrilo bi se zapravo da su pčele sjajni inovacioni menadžeri i od njih se učiti o važnosti optimizacije kratkoročnih zadataka, efikasnosti i profitabilnosti, jer one ne usmeravaju sve resurse ka jednom zadatku, već racionalno promišljaju i upravljaju svojim resursima. Još jedna važna lekcija koju se od njih preslikava na poslovni svet, jeste koliko je bitno imati skauta za inovacije, koji će raditi na pronalaženju novih šansi za rast, ali i potencijalnih prilika za razvoj, dok se druge pčele (ili drugi zaposleni) fokusiraju na izvršenje ostalih zadatka. Kada su promene u organizaciji u pitanju, treba početi od onih manjeg obima, postići nekoliko brzih pobeda, kojima se pridobija poverenje i osigurava podrška zaposlenih, ali i dokazuje timu da je promena statusa kvo ne samo neophodna, već i moguća.

6. Empatični lideri postaju heroji svojih kompanija, a i društva u čiju korist rade

Da bi pojedinac bio dobar lider, pre svega treba da probudi empatiju u sebi, bude prisutan u kolektivu, posmatra zaposlene tako da razume svu složenost pojedinca, ali i celokupne organizacije, i upozna način na koji oni sagledavaju svet oko sebe. Lideri na taj način postaju i samosvesniji, pružajući sebi mogućnost da otvore nove vidike, sagledaju perspektive iz kojih mogu aktivno da se uključe u rešavanje problema i prevazilaženje izazova. Zato su heroji 2020. godine oni lideri koji su u startu bili spremni da menjaju postojeće stanje stvari, pronalazeći usput način da pomognu svojoj radnoj organizaciji, a neretko i zajednici čiji su deo, kako poslovno, tako i privatno.

Upravo sa tom inpirativnom porukom o tome koliko je važno biti svestan ne samo svojih mogućnosti ili ograničenja, već i okruženja i svega onoga što se dešava oko nas, u našem timu ili kompaniji, završen je prvi dan konferencije i najavljeno sledeće druženje, koje je za cilj imalo da priču okrene ka svima onima koji se trude da inoviranje praktikuju u svom svakodnevnom radu, o čemu ćete više moći da pročitate u narednom delu teksta.

Naučene lekcije sa CIC2020 – Drugi dan

Naučene lekcije sa CIC2020 – Treći dan 

Piše: Marina Ugrinić, ICT Hub

Šta radimo

We like exceptional people, projects that can scale to beyond, and mindsets imprinted with technology.

Za dodatne informacije
kontaktiraj nas: